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引言：“非升即走”的初衷與現(xiàn)實(shí)困境

“非升即走”（Up-or-Out）制度，通常指對(duì)青年教師設(shè)定一個(gè)固定的考核聘任周期（如6年），在此期間未能晉升至相應(yīng)職稱(chēng)（如副教授），則面臨不再續(xù)聘或轉(zhuǎn)崗的結(jié)局。該制度發(fā)端于美國(guó)頂尖研究型大學(xué)，其初衷是通過(guò)明確的退出機(jī)制，打破傳統(tǒng)終身教職的“鐵飯碗”，激勵(lì)教師尤其是青年學(xué)者提升科研競(jìng)爭(zhēng)力，為學(xué)校選拔和留住頂尖人才。

然而，當(dāng)這一制度被引入中國(guó)并在眾多高校迅速推廣時(shí)，卻出現(xiàn)了“淮南為橘，淮北為枳”的現(xiàn)象。據(jù)媒體報(bào)道，在一些地方，“非升即走”逐漸演變?yōu)椤胺巧醋摺?、“非升即轉(zhuǎn)”（轉(zhuǎn)為后勤、保衛(wèi)等崗位）甚至“不升只走”。許多青年教師反映，這已淪為一場(chǎng)激烈的“淘汰游戲”。其背后，是高校人才管理中一系列深層次問(wèn)題的交織與凸顯。

一、單一化的量化評(píng)價(jià)：重科研輕教學(xué)的價(jià)值扭曲

“非升即走”制度在實(shí)踐中引發(fā)的最大爭(zhēng)議，在于其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)度單一化和量化，導(dǎo)致了“唯論文、唯帽子、唯項(xiàng)目、唯學(xué)歷”的不良導(dǎo)向。

1. 評(píng)價(jià)指標(biāo)的“重物輕人”與“重術(shù)輕道”
在許多高校的“非升即走”考核體系中，科研成果的數(shù)量和級(jí)別被置于壓倒性的核心位置。例如，一篇高質(zhì)量的 SCI/SSCI 論文或一個(gè)國(guó)家級(jí)基金項(xiàng)目，往往比多年的課堂講授、學(xué)生指導(dǎo)和社會(huì)服務(wù)更具分量。這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重偏離了高校教師“教書(shū)育人、科學(xué)研究、服務(wù)社會(huì)”三位一體的根本職責(zé)定位。它所衡量的，只是學(xué)術(shù)成果的“產(chǎn)量”和“影響力”，而非教師作為一名教育者的綜合素質(zhì)和育人實(shí)效。長(zhǎng)此以往，必然催生急功近利的“短平快”科研行為，而那些耗時(shí)費(fèi)力、面向國(guó)家重大需求的基礎(chǔ)理論研究則備受冷落。

2. 評(píng)價(jià)主體的“單向度”與同行評(píng)議的缺失
在一些高校，“非升即走”的評(píng)價(jià)過(guò)程行政化色彩濃厚，缺乏足夠的學(xué)術(shù)專(zhuān)業(yè)性。評(píng)審委員會(huì)構(gòu)成不合理，行政領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多，而真正的學(xué)術(shù)同行專(zhuān)家不足。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定也多由行政部門(mén)主導(dǎo)，未能充分吸收學(xué)科前沿的學(xué)術(shù)同行意見(jiàn)。這使得評(píng)價(jià)過(guò)程變成了簡(jiǎn)單的“數(shù)字游戲”，而非基于學(xué)術(shù)質(zhì)量和創(chuàng)新性的深度判斷，極大地挫傷了教師的學(xué)術(shù)熱情和創(chuàng)造力。

3. 評(píng)價(jià)周期的“一刀切”與學(xué)術(shù)發(fā)展規(guī)律的背離
“非升即走”制度設(shè)定的考核周期（如6年）被視為剛性標(biāo)準(zhǔn)，缺乏靈活性和差異性。然而，學(xué)術(shù)研究有其自身的內(nèi)在規(guī)律，不同學(xué)科、不同類(lèi)型的學(xué)術(shù)工作產(chǎn)出周期差異巨大。要求所有青年教師在同一時(shí)間節(jié)點(diǎn)達(dá)到同樣的科研高度，無(wú)疑是一種簡(jiǎn)單粗暴的管理思維。這種“一刀切”的做法，不僅扼殺了學(xué)術(shù)創(chuàng)新的多樣性，也給那些需要長(zhǎng)期積累才能出成果的教師群體帶來(lái)了巨大的、不必要的壓力。

對(duì)策與出路：構(gòu)建多元化、分類(lèi)型的綜合評(píng)價(jià)體系
要解決上述問(wèn)題，高校必須重構(gòu)人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立“破四唯”的科學(xué)評(píng)價(jià)體系。首先，應(yīng)將“立德樹(shù)人”作為根本標(biāo)準(zhǔn)，把教學(xué)貢獻(xiàn)、學(xué)生指導(dǎo)、師德師風(fēng)等納入核心評(píng)價(jià)指標(biāo)，并賦予合理權(quán)重。其次，推行分類(lèi)評(píng)價(jià)，根據(jù)不同學(xué)科（基礎(chǔ)學(xué)科與應(yīng)用學(xué)科）、不同崗位（教學(xué)為主型、科研為主型、教學(xué)科研并重型）設(shè)置差異化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和晉升路徑。最后，健全以同行專(zhuān)家評(píng)審為基礎(chǔ)的學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)機(jī)制，擴(kuò)大學(xué)術(shù)共同體在評(píng)價(jià)中的話(huà)語(yǔ)權(quán)，讓真正懂學(xué)術(shù)的人來(lái)評(píng)價(jià)學(xué)術(shù)。

二、工具理性主導(dǎo)下的管理模式：重使用輕培養(yǎng)的短視行為

“非升即走”制度在實(shí)踐中的異化，深刻反映了部分高校在人才管理上“重引進(jìn)、輕培育”“重考核、輕支持”的功利主義傾向。

1. 人才管理的“工具化”與“一次性使用”
在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)背景下，一些高校將“非升即走”異化為一種低成本、大規(guī)?！昂＿x”人才的工具。他們大量引進(jìn)青年人才，承諾優(yōu)厚條件，但在聘期結(jié)束時(shí)，又以苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，大部分人最終只能離開(kāi)。這種“廣進(jìn)廣出”的模式，將教師視為可替代的人力資源，而非需要長(zhǎng)期投資和共同成長(zhǎng)的合作伙伴。對(duì)于落聘教師而言，尤其是那些已經(jīng)將黃金年華奉獻(xiàn)給學(xué)校的中年學(xué)者，他們將面臨二次就業(yè)的巨大困難，個(gè)人發(fā)展和家庭生活都受到嚴(yán)重沖擊。

2. 支持保障體系的嚴(yán)重滯后
與嚴(yán)苛的考核形成鮮明對(duì)比的是，許多高校對(duì)青年教師的成長(zhǎng)支持嚴(yán)重不足。一方面，資源分配向資深教授傾斜，青年教師在科研啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)、實(shí)驗(yàn)室平臺(tái)、研究生配備等方面普遍處于劣勢(shì)。另一方面，缺乏系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)和個(gè)性化的指導(dǎo)幫扶機(jī)制。“非升即走”在一些地方淪為了簡(jiǎn)單的“施壓”和“淘汰”，而不是“扶持”與“激勵(lì)”。這種“只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程”的管理方式，違背了人才成長(zhǎng)的基本規(guī)律。

3. 對(duì)教師職業(yè)發(fā)展的“全周期”關(guān)懷缺失
“非升即走”制度關(guān)注的僅僅是教師職業(yè)生涯中的一個(gè)特定節(jié)點(diǎn)（如講師到副教授的晉升），而忽視了對(duì)教師成長(zhǎng)的持續(xù)性、系統(tǒng)性支持。一旦教師未能通過(guò)考核，學(xué)校便簡(jiǎn)單地將其“掃地出門(mén)”，缺乏必要的轉(zhuǎn)崗安置或后續(xù)支持。這種“用畢即棄”的管理模式，不僅損害了教師的權(quán)益，也極大地浪費(fèi)了人才資源，破壞了學(xué)術(shù)隊(duì)伍的穩(wěn)定性和傳承性。

對(duì)策與出路：樹(shù)立“以教師發(fā)展為中心”的理念，強(qiáng)化資源投入與培養(yǎng)支持
高校應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變管理理念，從“管理教師”轉(zhuǎn)向“服務(wù)教師”，將支持教師成長(zhǎng)成才作為人才管理的核心。首先，建立“預(yù)聘-長(zhǎng)聘”制的配套支持體系，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的培養(yǎng)基金，為青年教師提供充足的科研啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)、穩(wěn)定的教學(xué)科研平臺(tái)和必要的人員配備。其次，構(gòu)建全方位的職業(yè)發(fā)展支持體系，包括為每位青年教師配備資深導(dǎo)師、開(kāi)設(shè)系列培訓(xùn)課程、建立跨學(xué)科合作平臺(tái)等。最后，完善落聘教師的兜底保障機(jī)制，提供轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、就業(yè)指導(dǎo)等幫助，使其能夠從容地開(kāi)啟新的職業(yè)篇章。

三、剛性制度與柔性文化的沖突：“發(fā)表還是出局”的文化焦慮

“非升即走”制度所營(yíng)造的高壓環(huán)境，正在沖擊著大學(xué)校園本應(yīng)有的自由、包容、探索的學(xué)術(shù)文化，催生了普遍的職業(yè)焦慮和“精致的利己主義”行為。

1. 學(xué)術(shù)生態(tài)的“錦標(biāo)賽”化與“叢林法則”
在“非升即走”的壓力下，教師之間從合作走向競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)術(shù)生態(tài)變得空前“內(nèi)卷”。大家競(jìng)相追逐那些稀缺的晉升名額和資源，而不是專(zhuān)注于學(xué)術(shù)本身的探索。這種“零和博弈”的環(huán)境，破壞了大學(xué)本應(yīng)有的學(xué)術(shù)共同體氛圍，取而代之的是一種“發(fā)表還是出局”（Publish or Perish）的殘酷文化。

2. 青年教師的普遍職業(yè)焦慮與身心健康危機(jī)
面對(duì)巨大的考核壓力，許多青年教師坦言自己“科研就是生活的一部分”，承受著巨大的身心負(fù)荷。長(zhǎng)期的焦慮和不確定性，嚴(yán)重影響了他們的身心健康和工作生活平衡。一位36歲的落聘海歸教師曾無(wú)奈地表示：“我已經(jīng)36歲，家里有兩個(gè)孩子，不知道能去哪再就業(yè)。”這種對(duì)未來(lái)的迷茫和恐懼，是當(dāng)前高校青年教師群體中普遍存在的心理狀態(tài)。

3. 對(duì)純粹學(xué)術(shù)探索精神的擠壓
追求真理、探索未知是學(xué)術(shù)的本質(zhì)。然而，在“短平快”出成果的倒逼下，那些需要長(zhǎng)期堅(jiān)持、不計(jì)較一時(shí)得失、十年磨一劍的基礎(chǔ)研究和冷門(mén)絕學(xué)，自然會(huì)被教師們“繞道而行”。長(zhǎng)此以往，整個(gè)學(xué)術(shù)生態(tài)將變得浮躁而功利，失去其應(yīng)有的深度和廣度。

對(duì)策與出路：營(yíng)造多元包容、鼓勵(lì)創(chuàng)新的學(xué)術(shù)文化
高校管理層應(yīng)致力于營(yíng)造一種寬松、寬容、開(kāi)放的學(xué)術(shù)環(huán)境。首先，要倡導(dǎo)“失敗也是一種貢獻(xiàn)”的文化理念，建立對(duì)失敗的容錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)教師大膽探索和創(chuàng)新。其次，通過(guò)設(shè)立一些非升即走之外的、更加注重長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的教職崗位，為不同類(lèi)型的教師提供多樣化的職業(yè)選擇，緩解“一條路走到黑”的極端競(jìng)爭(zhēng)壓力。最后，加強(qiáng)校園文化建設(shè)，關(guān)心教師的身心健康，建立心理咨詢(xún)和壓力疏導(dǎo)渠道，努力營(yíng)造一個(gè)讓教師能夠安心治學(xué)、靜心育人的和諧環(huán)境。

四、碎片化的治理結(jié)構(gòu)：人事部門(mén)權(quán)限有限與跨部門(mén)協(xié)同失效

“非升即走”制度在執(zhí)行過(guò)程中之所以容易走偏變形，深層原因之一在于高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的碎片化，人事部門(mén)在推動(dòng)變革時(shí)常常力不從心。

1. 人事部門(mén)的職能定位模糊與權(quán)限局限
在現(xiàn)行的高校行政管理體系中，人事處（人力資源處）通常被定位為一個(gè)執(zhí)行具體事務(wù)的職能部門(mén)，而非參與戰(zhàn)略決策的“戰(zhàn)略合作伙伴”。當(dāng)“非升即走”這類(lèi)涉及教師切身利益、且與教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)等緊密相關(guān)的重大改革舉措推出時(shí)，人事部門(mén)往往只能扮演政策執(zhí)行者的角色，缺乏從頂層設(shè)計(jì)上統(tǒng)籌規(guī)劃的權(quán)力和影響力。一旦遇到其他部門(mén)的利益糾葛或執(zhí)行阻力，改革就容易變形走樣。

2. 部門(mén)間職責(zé)交叉與“九龍治水”
教師的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及人事、教務(wù)、科研、研究生、學(xué)科辦、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門(mén)。在“非升即走”的實(shí)踐中，人事部門(mén)負(fù)責(zé)制定聘任規(guī)則，教務(wù)部門(mén)掌握教學(xué)工作量的認(rèn)定，科研部門(mén)控制著科研項(xiàng)目和成果的評(píng)價(jià)……各部門(mén)各自為政，缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致政策之間相互矛盾或銜接不暢。例如，人事部門(mén)要求教師必須完成一定的教學(xué)任務(wù)，而教務(wù)部門(mén)可能在排課上不予配合，最終受損的是教師的實(shí)際利益。

3. 教師參與治理的渠道不暢
在“非升即走”等重大制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中，青年教師等利益相關(guān)者的聲音往往被邊緣化。制度設(shè)計(jì)者更多地站在管理者的視角自上而下地推行政策，而不是充分傾聽(tīng)教師的訴求和建議。這種“閉門(mén)造車(chē)”式的決策模式，使得制度設(shè)計(jì)脫離實(shí)際，難以獲得教師的理解和認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然困難重重。

對(duì)策與出路：構(gòu)建高層次的統(tǒng)籌治理結(jié)構(gòu)
要從根本上解決跨部門(mén)協(xié)同難題，必須進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新，建立超越單個(gè)部門(mén)之上的、具有權(quán)威性的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。

• 建立“人力資源委員會(huì)”

   建議在學(xué)校層面設(shè)立由校長(zhǎng)或黨委書(shū)記牽頭，吸納各相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、資深教授和青年教師代表共同組成的“人力資源委員會(huì)”。該委員會(huì)應(yīng)成為學(xué)校教師人事制度改革的最高決策和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議和裁定涉及教師招聘、評(píng)價(jià)、晉升、薪酬等全局性重大事宜，確保政策的系統(tǒng)性、公正性和可行性。

• 推動(dòng)流程再造與信息共享

   在人力資源委員會(huì)的統(tǒng)籌下，對(duì)涉及教師管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理和整合，打破部門(mén)壁壘，建立一站式服務(wù)平臺(tái)。例如，在人才引進(jìn)環(huán)節(jié)，由委員會(huì)協(xié)調(diào)人事、學(xué)科、科研、財(cái)務(wù)等部門(mén)，形成高效協(xié)同的工作流程，提升人才引進(jìn)的質(zhì)量和效率。

• 建立常態(tài)化的教師參與機(jī)制

   在制度設(shè)計(jì)、政策調(diào)整等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)通過(guò)座談會(huì)、聽(tīng)證會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查等多種形式，廣泛征求教師的意見(jiàn)和建議。將教師的訴求和智慧納入決策過(guò)程，增強(qiáng)制度的民主性和科學(xué)性，從而提高制度的認(rèn)同度和執(zhí)行力。

- 結(jié)論 -

“非升即走”制度在中國(guó)高校的實(shí)踐困境，其根源遠(yuǎn)不止于制度本身，它所折射出的是當(dāng)前高校人才管理理念、評(píng)價(jià)體系、管理模式乃至治理結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性缺陷。如果不能從這些深層次問(wèn)題入手進(jìn)行根本性改革，那么無(wú)論采用何種制度，都可能重蹈覆轍。

解決之道在于，高校應(yīng)回歸大學(xué)的本質(zhì)，重新審視人才管理的目的——究竟是為了“管”住人才，還是為了“成就”人才？我們需要樹(shù)立“以教師為中心”的現(xiàn)代人力資源管理理念，構(gòu)建多元化的評(píng)價(jià)體系，建立全方位的支持保障機(jī)制，并通過(guò)體制創(chuàng)新，如設(shè)立人力資源委員會(huì)，來(lái)統(tǒng)籌全校力量，形成協(xié)同合力。唯有如此，才能真正建立一個(gè)充滿(mǎn)活力、富有效率、公正公平的人才發(fā)展生態(tài)，為高等教育的內(nèi)涵式發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才支撐。