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作為功能類國企，集團(tuán)在發(fā)展中曾面臨“重建設(shè)、輕運(yùn)營，重安全、輕效益”的管理慣性，績效考核亦難以擺脫平均主義的路徑依賴。但面對高質(zhì)量發(fā)展的新要求，溫州鐵投集團(tuán)在堅守功能底線的同時，必須探索激發(fā)內(nèi)生活力的機(jī)制創(chuàng)新。正是在這一背景下，集團(tuán)將“三項(xiàng)制度改革”視為突破口，通過系統(tǒng)性的制度重構(gòu)，試圖為同類國企普遍存在的活力不足問題，提供一個可復(fù)制、可持續(xù)的“鐵投方案”。

在“三項(xiàng)制度”中，分配制度改革是觸動利益最直接、傳導(dǎo)戰(zhàn)略最有效的杠桿。溫州鐵投集團(tuán)將“收入能增能減”作為突破口，成功打造一套以價值創(chuàng)造為本的激勵體系。

溫州鐵投集團(tuán)將分配視作連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力。因此，集團(tuán)將改革的首要著力點(diǎn)放在分配制度上，通過薪酬這一最直觀的激勵方式，明確指引“價值所向、優(yōu)先所在”，從而統(tǒng)一全組織的行動方向。

集團(tuán)將“經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)”這一戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過分配機(jī)制，解碼為部門與個人可感知、可追求的激勵信號。這使得戰(zhàn)略不再是墻上的標(biāo)語，而是與每個人收入切實(shí)相關(guān)的行動指南。更重要的是，當(dāng)收入與業(yè)績、貢獻(xiàn)強(qiáng)掛鉤并形成可追溯的閉環(huán)時，它就為整個“三能”機(jī)制（能上能下、能進(jìn)能出）提供了不可或缺的量化基石——使考核、調(diào)整與退出有據(jù)可依，改革得以從理念層面落到操作實(shí)處。

溫州鐵投集團(tuán)對薪酬體系進(jìn)行了根本性重構(gòu)，打破了以往薪酬增長過度依賴職務(wù)晉升的單一路徑，建立了以崗位價值評估為核心、以“職級-薪級-薪檔”為架構(gòu)的寬帶薪酬體系。在此體系中，薪級由崗位價值決定，體現(xiàn)了“為崗位付薪”；職級與員工能力資格掛鉤，拓寬了職業(yè)發(fā)展通道；薪檔則與績效考核結(jié)果強(qiáng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了“為貢獻(xiàn)付薪”。通過科學(xué)評估各崗位的貢獻(xiàn)度，新的薪酬體系將激勵信號從單一的“職位等級”轉(zhuǎn)向了綜合的“價值與貢獻(xiàn)”。

寬帶薪酬的設(shè)計，打破了職級對薪酬的硬性約束，為高績效者和跨序列流動人才提供了廣闊的成長空間。同時，工資總額的動態(tài)聯(lián)動機(jī)制將集團(tuán)經(jīng)營質(zhì)效（如凈利潤、人事費(fèi)用率）與可分配總額直接掛鉤，這一機(jī)制將市場壓力無衰減地傳導(dǎo)至每一位員工，從根本上推動員工心態(tài)從被動“按崗取酬”向主動“為結(jié)果負(fù)責(zé)、為效益拼搏”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了個人與組織的利益共同體。

改革的生命力源于執(zhí)行的徹底性，其關(guān)鍵在于將制度條款轉(zhuǎn)化為管理行動力。

集團(tuán)在“一企一策”原則下推行精準(zhǔn)激勵。對肩負(fù)重大基建任務(wù)的工程建設(shè)類單位，考核與薪酬模式更注重穩(wěn)健性與可持續(xù)性，以保障項(xiàng)目長期穩(wěn)步推進(jìn)；而對直面市場競爭的經(jīng)營服務(wù)類單位，則設(shè)計高浮動、強(qiáng)激勵的薪酬結(jié)構(gòu)，充分激發(fā)其創(chuàng)效活力。這種設(shè)計確保了激勵信號與業(yè)務(wù)本質(zhì)同頻共振。

更關(guān)鍵的是，績效考核結(jié)果直接影響薪酬兌現(xiàn)。制度明確規(guī)定，對績效考核排名末位3% 的人員扣減20% 年度績效薪酬，對考核不合格者扣減100% 績效薪酬。這種“硬約束”確保了“按績?nèi)〕辍辈皇强赵挘瑸椤澳苌夏芟?、能進(jìn)能出”提供了不可或缺的數(shù)據(jù)支撐。

公平公正的考核是“能上能下”的前提。溫州鐵投集團(tuán)通過精準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的考核體系，為人才評價樹立了清晰的標(biāo)尺。

在溫州鐵投集團(tuán)，考核體系不僅是評價工具，更是組織戰(zhàn)略落地的管理杠桿。集團(tuán)徹底摒棄“一刀切”考核，實(shí)施“賽道化”精準(zhǔn)考核，將不同業(yè)務(wù)單元科學(xué)分類，在此基礎(chǔ)上為不同“賽道”量身定制考核指標(biāo)與權(quán)重。例如：工程建設(shè)類企業(yè)的核心指標(biāo)圍繞投資控制、工程節(jié)點(diǎn)管理、安全生產(chǎn)和項(xiàng)目質(zhì)量；經(jīng)營服務(wù)類企業(yè)則重點(diǎn)考核票款收入、客流、軌道交通服務(wù)水準(zhǔn)及成本效益等關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)。考核不再是單純的評價機(jī)制，而成為驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展、量化崗位價值的核心管理工具，使組織的績效文化與戰(zhàn)略目標(biāo)高度耦合。

為確?？己说墓帕?，集團(tuán)明確引入“數(shù)據(jù)化驅(qū)動” 原則，明確規(guī)定客觀量化指標(biāo)比重不低于70%。這一硬性要求極大壓縮了主觀評價空間，使考核從“模糊印象”轉(zhuǎn)向“清晰事實(shí)”。同時，強(qiáng)制分布比例的應(yīng)用，避免了考核結(jié)果的“好人主義”，確保了必要的區(qū)分度，讓優(yōu)秀者脫穎而出，落后者清晰可見。

改革的關(guān)鍵突破點(diǎn)在于對經(jīng)理層實(shí)施徹底的任期制與契約化管理。通過簽訂《崗位聘任協(xié)議》與《經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》，集團(tuán)推動管理機(jī)制從傳統(tǒng)的“身份管理”向現(xiàn)代化的“契約管理”根本轉(zhuǎn)變。在此基礎(chǔ)上，考核體系深化為“一企一策、一人一表”，確保高管薪酬、任用與去留均與契約約定的業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。這一制度清晰界定了經(jīng)理層的權(quán)責(zé)利邊界，以契約的有效執(zhí)行保障了“能上能下”在核心管理層的有效落地，為整個組織的三項(xiàng)制度改革樹立了權(quán)威標(biāo)桿。

在三項(xiàng)制度改革的推進(jìn)中，溫州鐵投集團(tuán)深刻認(rèn)識到，人才流動是組織創(chuàng)新與活力的核心驅(qū)動力。集團(tuán)不僅建立了薪酬與考核的激勵閉環(huán)，更通過科學(xué)設(shè)計的退出與流轉(zhuǎn)機(jī)制，確保改革成果落到實(shí)處，形成了可持續(xù)的人才生態(tài)。

溫州鐵投集團(tuán)將退出情形制度化，構(gòu)建了明確、自動觸發(fā)的機(jī)制。集團(tuán)明確規(guī)定年度績效考核結(jié)果為不合格或連續(xù)兩次基本合格以及連續(xù)兩年年度績效考核同職級排名末位3%視為不勝任，應(yīng)予以末等調(diào)整。這一設(shè)計消除了人情干擾，使“能出”成為可預(yù)期、可執(zhí)行的管理動作。對經(jīng)理層，標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)格，凸顯了改革“動真格”的決心。

在堅持制度權(quán)威的同時，集團(tuán)創(chuàng)新性地設(shè)計了“待崗流轉(zhuǎn)”機(jī)制。對于暫時不勝任的員工，可將其納入內(nèi)部人才蓄水池，通過待崗培訓(xùn)、崗位再匹配，為其提供能力提升和重新上崗的機(jī)會。這一機(jī)制體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理理念——將員工視為可持續(xù)開發(fā)的資源，也使組織在保持高標(biāo)準(zhǔn)的同時，保留了組織的人文關(guān)懷與人才再生潛力。

溫州鐵投集團(tuán)的三項(xiàng)制度改革，其關(guān)鍵在于超越了單一機(jī)制創(chuàng)新的局限，通過系統(tǒng)化設(shè)計與有機(jī)融合，構(gòu)建了一個內(nèi)部邏輯嚴(yán)密、能夠自我驅(qū)動的生態(tài)系統(tǒng)。

改革以“收入能增能減”為價值引擎，借助差異化薪酬精準(zhǔn)傳導(dǎo)戰(zhàn)略意圖，將宏觀目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工個體的強(qiáng)激勵信號，從根本上激活組織內(nèi)生的價值創(chuàng)造動力。在此基礎(chǔ)上，“考核能上能下”作為系統(tǒng)校準(zhǔn)器，通過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾眢w系，對價值貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀衡量與有效反饋，不僅為激勵兌現(xiàn)提供依據(jù)，更使人才配置與崗位勝任實(shí)現(xiàn)動態(tài)匹配，保障組織運(yùn)行效能。同時，“員工能進(jìn)能出”則形成生態(tài)的自我進(jìn)化機(jī)制，依托制度化退出與人性化流轉(zhuǎn)，持續(xù)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，并將釋放出的組織資源重新注入價值分配體系。由此，激勵、衡量、流動三個環(huán)節(jié)首尾相連，推動組織在動態(tài)調(diào)整中不斷突破成長邊界，實(shí)現(xiàn)從制度約束到能力內(nèi)生、從管理創(chuàng)新到體系進(jìn)化的升華，最終形成三項(xiàng)制度改革持續(xù)深化的良性生態(tài)。

— 結(jié)語 —